电商向左,全渠道向右 | 金蝶云全渠道营销云,激活无限可能

2017-11-02 09:11 丨 来源:搜狐 丨 作者:admin

10月15日,2017(第七届)中国管理·全球论坛在上海圆满落幕。其中,由金蝶云主办的“金蝶云全渠道平行论坛”以渠道营销数字化变革为题,吸引众多企业管理者的出席和参与。金蝶、华为、云南白药、祖名、舒华等高管专家的全渠道营销实践分享,引发了在场听众的阵阵思考。

以下为金蝶中国资深专家李成冬先生在会上的分享内容。

感谢各位的到来。今天我给大家分享的题目叫《全渠道营销云,激活无限可能》。为什么选这样的题目?其实在之前,各位心里每个人都会有一个疑虑,这种疑虑可能会有很多方面。比如说今天为什么要提全渠道,我原来的渠道不行了吗?我原先选择服务的客户方式有局限吗?为什么全渠道是一种管理重构必然,也是一种数字化技术驱动必然?我们会慢慢地进行解答,先谈谈数字化浪潮,我们首先讲“云”。

这里给大家一组案例数据:华为的终端在选用云服务的时候,400余家门店是一个月内上线的。而他的移动应用也是在一个月内开发完成并全面部署的,此刻大家想一想今天的营销如果快速去进化去变的话,是否需要专注于营销本身,这就是“云计算技术”在激活着无限可能。同样刚才嘉宾也有人提到互联网金融。我们也会讲我们有一家客户OPPO,在山东有20000多个网点,但是大家想一想,传统你们去拓展一个点的时候受到多少的约束条件,在整个的破局的情况下才能这么快开网点?OPPO向他相关的门店提供开店和运营的金融服务,这些东西都是什么?就是我们今天谈数字化技术和管理重构,OPPO在利用互联网金融优化着营销业务,在激活无限可能。

下面我们进入正题,第一个我谈的是什么?叫什么是不对称竞争。我们需要谋取不对称竞争,今天营销的时候很多人会问,我的订单能不能全部的通路下载出来,比如说淘宝、天猫、京东这些。这些多类型是不是所谓的全渠道?比如说我想管理我下级的渠道,甚至我渠道的渠道等,这些多层级是不是全渠道?

今天我们也有一些观点给大家总结出来,第一个是我们认为订单类的东西不等于全渠道,我们举个例子,这是我们的一家客户,叫林氏木业,在座的买家具的时候可以上网查一查,互联网家具第一品牌。如果连接是关键,但是这个时候我们就会有一个问题,为什么在互联网的这片市场上存下来的品牌一定是少量的,比如说为什么在家具这个行业当中林氏木业是第一位,去年双11他们做了7个亿,在淘宝网上开十几个网店,通过网店销售仓储服务运输出去,这就是它的全渠道。但如果在理解它在这个位置上的时候,所有人的心里都跟我一样有一个疑虑,凭什么是它?

这家企业我曾经去过,它的核心竞争力个人认为仍然是相同价位,它的质量最好;相同的品质,它的价格最低。但是在它那儿,流量和数据驱动价值进化,这些可以解释它如何做好。

一,才是它全渠道应该考虑的要素,即利用多品牌通路。我在描述这个场景的时候,大家有没有熟悉的感觉?当年宝洁都是这么干的,而林氏木业也采取了同样的方式。

第二个是什么?它希望利用后台的数据,消费者在网站上的流量及消费习惯去解决什么问题?我到底生产哪些家具?而只有在源头层面当中把家具的品种数量降下来之后,再利用合理的供应链适配,这时候大家知道获得什么样的优势?就是成本优势。大家可以自己去想,同样的家具沙发,你有20个款式和你只有5个款式,你供应链的效应绝对不可能是等同的,而所要做的是什么?把20个如何优化成5个。

所以今天所连接的客户,我们看到的电商并不是激活的全部,所以我们拿出了第一个叫订单不等于全渠道。而在今天,所有的订单下载进来,就能进行相关的处理,连接一切电商等等,我们认为这只是全渠道初级的一种形式

第二个我们也在想,就是我们另外的一个客户就是欧派。欧派基本上没有靠任何资本的力量能做到今天,是个奇迹,老板也是中国富豪榜百强,而欧派家具品牌在我们很多的客户心目当中很有温度,因为有一句广告词是这样的,有爱有家,有欧派。而欧派实际层面当中他做的是什么?做的是C2M。

但是问题也来了,因为在十大家具品牌当中,有6个是我们金蝶云的客户。然后在广东定制家具也是一个家具产业的集群。大量的定制家具往往体现出来的是冰火两重天的状况。在大规模生产下的库存等难题,我们并不能指望在这种多品种、小批量的情况下得到改善。于是我们看到了很多中小家具企业带来的是什么?库存的增加。在座的江浙也有很多客户,他跟我开了一句玩笑,这两年我们基本上都是为库存在打工。我们的品种多了,批量小了,最后转化出来的库存。所以这两年我们江浙很多客户把钱变成了很多东西,一种叫库存,一种叫固定资产。这种商业模式下合理吗?

还有一家企业是什么?亚太通讯。今天华为的陈总也到现场,其实只要做手机的人都知道,在整个手机国内的营销生态当中,有一个地方的营销生态是很独特的,这个地方是哪儿?河北。因为在其他地方国代强大,但河北有十几个地方,每个地方有一个占山为王者,任何品牌进入里面,都必须跟他们合作。而我所讲的案例就是河北保定的“王者”,如果今天谈他们营销转型的话,是否应该谈客户的管理。

但是我们去亚太通讯的时候,他的高管跟我们说的一句话,今天手机行业最重要的资源是什么?或者最稀缺的资源是什么?构建“客户”营销的公司基本上都阵亡了,我说那手机行业最重要的是什么?手机行业最重要的是机型,华为的爆款出来之前,你们都已经确定了我要买哪一款,我到底是要iPhone8还是iPhoneX。每一款机型都有对应消费者,其实前段的门店也好,电商也好,此刻他要解决的是什么?如何让稀缺的资源在他手中的效率更高,并且基于稀缺的资源构建这样的生态,才是他的营销战略

对于他而言,会做门店吗?他会做,但是他的管理要求会更高。所以亚太会精确地管理什么?这个门店今天没有卖掉的这些爆款是要有机会成本的。例如按照银行的活期存款利息,比如说100部华为的手机申请过来了,你今天卖掉了10部,剩了90部,但是对于公司而言是有损失的,这种卖不掉会影响到什么?跟运营商之间的关系,因为手机商场每激活一个手机的时候,会看到一个数据。基于此的时候,他的这一套营销系统,最重要的是什么?把机型的机会成本降到最低,才会建立起很强竞争力的营销体系出来:每一个门店跟后台所要的数据内部结算,每一步门店当天剩余的数据内部计息,这个时候是什么?是管理重构。

回过头来,我们会发现什么?什么叫不对称竞争?我们在利用今天的全渠道营销,构建着成本差异、目标市场、聚焦等等优势。这些仍然是全渠道营销的核心,如果不能满足竞争力的需要,我认为营销系统的本身是没有灵魂的,所以回到我们刚才所聊的问题,我们就提出一个概念。

为什么是全渠道?刚才我说了,今天有很多通路选择。刚才举了一些例子,为什么我一定要选全渠道?当你的对手以全渠道的视野构建他的生态版图的时候,他可以利用差异的其他的渠道模型来占据有利的制高点,从而重新构造这个行业。典型的就是今天很多时候都在骑的共享单车。通过共享来整合后端的资源,通过二维码来串联业务,从而制造企业和营销之间的地位已经发生了很多的变化,而营销也是一样的。

今天我们的组织和用户之间都在变,比如说我们今天有一家客户叫以岭,核心是什么?对于中药养生的理解,围绕这样的核心竞争力,它开发了自己很多的健康产业。比如说健康的食品,健康的保健品,健康的SPA,健康的零售店,甚至你去了每一个五星级酒店,你用的枕头不再是选择荞麦还是什么,而要选择的是高血压、失眠、还是焦虑。

第二个是什么?刚才我们所说的OPPO,OPPO厂商并没有建一套系统管全国,因为那样,你管的层次肯定不会很深。所以OPPO通过省为单位来构建,我们称它为保姆式营销。省级代理商建一套系统,帮助它的市级代理商开拓他的下级别代理商,并帮助下级管理商管理门店,这时候构建的是什么?是一个生态,在一个体系内把整个层级都拉通了,其实这样的例子还有很多。比如说今天早上在主论坛报告当中,我们看到的一个蛋糕企业,传统的企业实现接触客户的模式是什么?建门店,然后接触到客户。但是他服务的模式是什么?核心厂+卫星厂,卫星厂辐射门店,门店辐射客户,有170多家卫星厂,已经服务过1亿多个客户。

而今天我们在做营销的时候,其实我们也需要这样的生态,我们到底管到哪个层级,管到哪些类型的客户,我们到底处于什么样的地位,我们利用什么样的资源来撬动这里,很重要。今天我们服务的客户当中还有一家企业,我们会议现场三等奖的奖品也是这家企业的东西,叫舍得酒。舍得的转型是什么?就是再造一个舍得。要开拓30万家卖舍得酒的网点,大家想一想大家认为可行吗?扁平化,同时在舍得当中有一个很重要的支撑,30万个网点会提供金融支撑,这个时候我们就会提,其实今天你的全渠道是一种网状,你要定义的是自身所处的状况。

我们会得出一种结论,我们认为电商向左,全渠道向右,不同主体之间的连接成本、收益是不一样的,所以才需要去构建全渠道,否则我们今天只要做一个粗暴的选择,大家拼命往全渠道发展就可以了,管理哪个层级,怎么去管,这在全渠道层面是很有学问的。我们提出来了不同的主体之间连接的成本是收益是不一样的,所以我们要去做全渠道。

同样,如果全渠道是我们心目当中的一种网的话,我们怎么构建全渠道?有哪些从根本层面上已经决定了全渠道本身的竞争力?

第一个是全渠道本身的结构,就是我刚才说的你管几个层级。

第二个是重新效益如何去定义“销”。我们去华为跟沟通的时候,华为终端有一种很给力的观点,信息系统既要在“销”层面,又要在“营”层面,价格、定单、合同这些是销东西,但是如何去营,我如何去定义目标体系,如何通过这种利益体系甚至是利益体系点的布局,来达到整个营的转动,这就是核心。

比如说手机行业,有些成本可能更多放在生产环节,它会用成本很高的芯片,比如说高通的。也有一些手机选择联发科的手段,成本很低,而把大量的成本放在营销环节,他们所选择的结构将是截然不同的,如果彼此之间互相不基于自己的实际进行学习的话,这时候的结果是什么?东施效颦。我们开玩笑,结构、销和营本身是一体的,而最终是什么?我们需要通过数据来进行优化。而评估这个系统的好、坏标准是什么?客户。谁能更有利影响客户,这套系统是否高效地去运作,还有一个是什么?市值。这个东西在资本市场上或者在整个业内有多少人认可,这一点也是关键。

最后,数字化技术我们也在不断地催生发展,比如说祖名的高总今天也到达了现场,祖名有1630个农贸及批发网点移动下单,好处是什么?确定了的需求将会给供应链带来一个很平稳的值,这个值将会转化成成本交易质量方面的收益。九牧也是一样的,有一个很核心的逻辑是什么?他自己建立了一个营销云,经销商在上面去管理自己的业务,对于九牧下达的订单是不是更加准确。通过这些数据来优化销售预测,从而对于市场进行更准确的反映。这时候解决的技术是什么,云计算。

共享也是一样的,我们刚才说OPPO有20000多个网点,共享库存和整个流向。大家知道这样的好处是什么?数据是打通的,而原先如果数据是屏蔽的,会给一个手机厂商的供应链带来极大地影响,而整个效率低下之后,会给整个的营销体系带来负担。所以今天在讲全渠道的时候,除了刚才所讲的那些东西,我们在技术层面当中也应该去拥抱新的技术。

金蝶云恰好也有关这些新技术方面的应用,这一次我们也给大家展现了很唯美的图片。全渠道是一种本质的思考,这种本质的思考里面有很多数据的细节点,每一家企业都应该有一个自己的全渠道的蓝图。同时我们也需要强调营销不止于销售,就像我们刚才所说的,如果亚太通讯的营销不是基于生态的思考,他的营销实际层面当中是无源之水。我们始终强调,营销和整个制造以及整个内部的管理方式和重构之间是一个铁三角,这铁三角整个构成的是数字化生存和管理的解决方案。

同时我们也一直在提我们为什么专注向云去转型。我们叫专注第四象限,因为今天在互联网的情况之下,我们变革的很多。在今天要求越来越多的情况下,我们的资源并没有得到本质的扩充。比如说你的资金、技术等等方面,我们认为云本身是一个很好的形式,有时候我们经常开玩笑,华为不缺钱,选择云;OPPO不缺钱,选择云。他们只是更加专注于什么?而把技术、本身等等各方面外包给更专业的厂商来做,这也是我们提金蝶云全渠道运应用的前提。

从全渠道角度来思考自己的营销。因为你只占了全渠道当中的一个链,而别人正在全渠道的网上重新去思考,如何去重构这张网,在这些重构的组织有可能会对业务产生相关的冲击。所以今天主要是这些,谢谢各位。

作者介绍

李成冬  金蝶软件金蝶云市场推广部总监,分管营销、售前及交付工作,14年IT行业从业经历,CPIM、CPLM。擅长企业全渠道营销、阿米巴、集成供应链等领域咨询和信息系统建设,服务过养元、老白干、煌上煌、以岭、海欣、舒华等一大批上市公司的信息化系统建设咨询。

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